Kaizen è la composizione di due termini giapponesi, KAI (cambiamento) e ZEN (migliore), e significa cambiamento migliore. È stato coniato da Masaaki Imai nel 1986 per descrivere la filosofia di business che supportava i successi dell’industria nipponica negli anni ‘80.

Il Kaizen come strategia comportamentale si riferisce ad una pratica diretta al miglioramento costante. L’enfasi del Kaizen sulla gestione logistica ha radici profonde legate alla strategia militare con particolare riferimento all’arte della guerra di Sun-Tsu. La vision della strategia Kaizen è quella del rinnovamento a piccoli passi, da farsi giorno dopo giorno, con continuità. Questa strategia è in radicale contrapposizione con concetti quali innovazione, rivoluzione e conflittualità di matrice squisitamente occidentale. La base del rinnovamento è quella di incoraggiare ogni persona ad apportare ogni giorno piccoli cambiamenti il cui effetto complessivo diventa un processo di selezione e miglioramento dell’intera Organizzazione.

Il modello Kaizen può essere descritto con 5 idiomi Giapponesi:

  • Seiri (Ordine): eliminazione del superfluo
  • Seiton (Stabilizzazione) segue la fase di Seiri e presuppone l’identificazione degli spazi essenziali facilitando l’identificazione e la rintracciabilità degli strumenti.
  • Seiso (Pulizia) regolare manutenzione e ripristino dell’ordine.
  • Seiketsu (Standardizzazione) uniformità delle attività lavorative attraverso Istruzioni Operative standardizzate.
  • Shitsuke (Sostenere), una volta stabilita una prassi essa dev’essere mantenuta e nel caso migliorata, evitando di guardare a vecchi standards ed abitudini obsolete.

Agile Scrum e Kaizen

E’ quindi molto proficuo intercalare una settimana Kaizen in un intervallo regolare di sprint Agile Scrum. La periodicità ad esempio se gli sprint sono corti (2 settimane) potrebbe essere svolta 3-4 sprint. In caso di sprint lunghi (4 settimane) la settimana kaizen potrebbe essere programmata ogni 1-2 sprint.

Gli obietti della settimana Kaizen sono principalmente due:

  • rimuovere gli sprechi e le attività a non valore
  • identificare miglioramento raggiungibili in pochi giorni

i benefici attesi sono:

  • messa “in chiaro” dei flussi delle informazioni;
  • riduzione delle non conformità
  • riduzione dei tempi di lavorazione attraverso l’eliminazioni delle fasi non produttive
  • miglioramento della qualità del lavoro e del clima aziendale
  • riduzione dei tempi di consegna.

La settimana Kaizen si dovrà svolgere come segue:

  • Lunedì: Analisi del processo con tutto il team comprensivo della valutazione dei risultati raggiunti dai miglioramenti introdotti nella settimana Kaizen precedente
  • Martedì: Raccolta e Selezione delle idee di miglioramento
  • Mercoledì: Implementazione e Misurazione delle idee selezionate
  • Giovedì: Misurazione dei risultati con conferma del nuovo processo e preparazione della documentazione per la presentazione dei risultati
  • Venerdì: Presentazione finale

Molto importante è che durante questa settimana sia il management che le unità operative collaborino a stretto contatto allentando i vincoli delle gerarchie. Per il management questo si traduce in gechi genbutsu (vai di persona a vedere cosa succede). Questo oltre ad agevolare un maggior efficacia sull’analisi dei processi e sulla proposizione di idee di miglioramento permetterà anche il raggiungimento di un maggior coinvolgimento della Vision aziendale.

Cambiamento Migliore vuol dire quindi responsabilizzare i vari team e permettere loro di agire per identificare i problemi e le loro cause; in questo modo l’organizzazione migliora più rapidamente e meglio di quelle tradizionali, dove il peso di questo processo di diagnosi e prognosi è spesso a carico solamente dei manager, i soli autorizzati a valutare, analizzare, decidere, risolvere.

Dal punto di vista gerarchico spostare queste responsabilità verso il basso ha l’obiettivo di promuovere la soluzione dei problemi — non tutti, ma certamente quelli legati alla produzione — localmente al punto in cui si verificano. Probabilmente questa è la differenza più importante rispetto al management tradizionale.

Per concludere nel modello Kaizen è fondamentale il rispetto per le persone, senza il quale tutto il carico di lavoro relativo al processo di miglioramento ricade sulle spalle delle persone: sono i soli incaricati o impegnati nella ricerca dei difetti e delle loro cause. In questo caso i tempi si dilatano, le soluzioni sono trovate lontano nel tempo e nello spazio dai problemi e sono spesso frutto della sola visione di un tipo di persone, i manager appunto.

 

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