Ecco come Morgenstern e Eisenhower ci aiutano nella gestione del tempo

Spesso di fronte ad un “mancato risultato” ci viene facile rispondere: Non ho avuto tempo… ho avuto un’emergenza… ho avuto un imprevisto… e così via.

Certamente siamo distratti dalle molteplici fonti di input (mail, telefonate, chat ecc) e le nostre energie sono condivise su attività spesso in parallelo e che spesso si accavallano, ma una soluzione c’è: migliorare quotidianamente la gestione del nostro tempo.

Definire la Lista dei compiti

E’ importante come prima cosa, definire un momento della nostra giornata (preferibilmente al mattino presto prima del daily meeting per chi è scrum master) in cui raccogliamo la lista dei compiti. Questa è una fase fondamentale e per espletarla ci può venire in aiuto Julie Morgenstern che ci suggerisce “cose da fare e da non fare“:

  • Traccia tutto quello che è importante (che devi fare) attraverso un elenco di attività.
  • Creati un’oasi di tempo per controllare quello che hai fatto e verificare se sei in ritardo, in vantaggio o in linea.
  • Impara a dire….”NO”
  • Definisci le priorità tra quello che devi fare.
  • Non mollare mai.
  • Non pensare che le attività critiche, o quello che avanza, possano essere risolte nel tempo libero.
  • Se non segui queste regole non esiste gestione del tempo.

Organizzare la Lista dei compiti

Abbiamo ora la nostra lista dei compiti ma per essere efficaci dobbiamo organizzare al meglio il nostro tempo e quindi dare le giuste priorità alla nostra lista dei compiti. Qui ci viene in aiuto Dwight D. Eisenhower che ci spinge a valutate i compiti secondo quattro criteri:

  1. importante e urgente: attività da eseguire al più presto e di persona;
  2. importante e non urgente: attività a cui porre una scadenza e da eseguire personalmente;
  3. non importante e urgente: attività da delegare se possibile;
  4. non importante e non urgente: attività da eliminare.

Nell’attribuzione di urgenza e priorità ricordiamoci della frase di Eisenhower: “Ciò che è importante raramente è urgente e ciò che è urgente raramente è importante”.

Valutazione dell’impatto

Personalmente la matrice di Eisenhower mi è molto utile ma l’ho estesa arricchendola con l’attributo impatto. Per impatto intendo se l’attività ha o meno impatto verso altre risorse o verso sistemi definibili come critici. Quindi per me le attività da eseguire al più presto sono quelle che sono importati, urgenti e ad alto impatto.

La matrice MEI (Morgenstern + Eisenhower + Impact)

Ecco di seguito riportato un esempio della matrice MEI:

Avvertenze

Secondo Sandberg, gli “elenchi delle attività non sono la chiave per la produttività“. Lo riferisce una stima: “il 30% trascorre più tempo a gestire le liste che completare il lavoro che le stesse liste elencano“. Ciò potrebbe essere dovuto alla dilazione delle attività di pianificazione.

  • Hendrickson afferma che la rigida corrispondenza a liste di compiti conduco alla “tirannia del fare a tutti i costi” e spinge inevitabilmente a “perdere del tempo su attività poco importanti”.
  • Anche in questo caso si deve avere l’accortezza di individuare il punto critico, ma verso la dimensione del compito. Per un sistema, un certo livello di dettaglio deve essere dato per scontato. Per esempio: piuttosto che inserire nella lista, “pulire la cucina”, “pulire la camera da letto”, e “pulire il bagno“, è più efficiente scrivere, “pulizia“, risparmiando tempo nella scrittura riducendo il carico amministrativo del sistema. Il rischio nel sintetizzare le attività, tuttavia, è che “pulizia” in questo esempio può rivelarsi ambiguo e confuso, con il rischio di dilazionare i compiti, o gestire male un intero progetto.
  • Compilare una lista di compiti di routine è una perdita di tempo. Per esempio, se avete l’abitudine di lavarvi i denti tutti i giorni, allora non vi è motivo di inserirlo nell’elenco delle attività. Lo stesso vale, per esempio, alzarsi dal letto o i pasti, o altre attività ordinarie di tutti i giorni. Se avete la necessità di tenere traccia delle attività di routine, è più utile compilare un elenco standard, o un grafico, in questo modo evitate di inserire, più volte, nella lista lo stesso compito.
  • Per rimanere flessibile, una lista di compiti deve essere disponibile alla gestione temporale del fallimento. I fallimenti si verificano costantemente, sia che si tratti di persone che di imprese. Un individuo, o una società devono prevedere un lasso di tempo riservato alla gestione del fallimento, anche se minimo. Se non avete previsto un lasso di tempo per affrontare questa situazione, vi è il rischio di produrre un fallimento più grande e definitivo.
  • Per evitare di rimanere bloccati in un circolo vizioso e dispendioso, la pianificazione dei compiti dovrebbe anche comprendere delle sessioni di valutazione, mensili, semestrali e annuali, sia per eliminare le inefficienze che per garantire all’individuo o all’azienda la certezza della direzione desiderata.
  • Se un po’ di tempo non viene regolarmente utilizzato per definire il raggiungimento degli obiettivi a lungo termine, l’individuo o l’azienda possono rimanere bloccati in un circuito di attesa perpetua di piani a breve termine: in pratica significa lavorare su di un compito particolare, molto più lungo di quanto originariamente previsto.